Spesso, per non dire quasi sempre, gli albergatori, per comunicare l’andamento della propria struttura, si esprimono solo in termini di occupazione: ‘tutto pieno fino a settembre’, ‘siamo al completo quasi tutto l’anno’, ‘fortunatamente abbiamo venduto tutte le camere con largo anticipo’.

E lo dicono anche con fierezza e sicurezza, come se il raggiungimento del fantomatico pienone sia l’unico obiettivo della strategia aziendale, addirittura il fattore su cui basare gli ‘aggiustamenti ‘ tariffari e che di fatto scatena l’ansia dell’albergatore. In realtà il tasso di occupazione, ovvero camere vendute diviso le camere totali (relativo ad un periodo di tempo, ad es. giorno, settimana, mese, anno) è solo uno dei tre parametri fondamentali da tenere in considerazione al fine di prendere le decisioni migliori, basate quindi su dati concreti e non sul proprio intuito o peggio ancora ‘a naso’.

E il Revenue Manager lo sa benissimo. Ma quali sono gli altri due indicatori da tenere sempre sotto osservazione?
Cominciamo, non a caso, con l’ADR – Average Daily Rate (tariffa media giornaliera). Non è altro che la tariffa media di vendita (anche qui, come per l’occupazione, viene applicata ad un determinato periodo di tempo, ad es. giorno, settimana, mese, anno).
Come si calcola? Molto semplice: si divide il fatturato camere (di un determinato periodo) per il numero di camere vendute (nello stesso periodo). Questo indice non tiene conto delle camere non vendute, e questo rappresenta il suo limite. Paradossalmente potrei avere una ADR apparentemente molto alta riferita però a poche camere vendute (o addirittura una sola camera venduta ‘bene’), quindi con un indice di occupazione basso.
Al contrario potrei avere un’alta occupazione ma con tariffe medie molto basse.

ADR = produzione camere / camere vendute

Per risolvere il dilemma e avere una visione più realistica sulla redditività interviene l’indicatore più importante in grado di mettere in correlazione tasso di occupazione e ADR: il RevPAR – Revenue Per Available Room (Ricavi per camera disponibile).
Come si calcola? In due modi: il primo partendo dalla definizione stessa, quindi dividendo il fatturato camere per il numero di camere disponibili (sempre in riferimento ad un determinato periodo); con le dovute equivalenze (che qui intenzionalmente ometto e lascio a voi la dimostrazione come esercizio) si arriva al secondo metodo di calcolo che vede il RevPAR uguale al tasso di occupazione per la ADR. E da qui capiamo bene la relazione tra i parametri fondamentali e il motivo per cui il RevPAR costituisce l’indicatore più sincero per valutare la nostra performance.
In altri termini, guardando il RevPAR, possiamo eliminare eventuali abbagli e illusioni derivanti ad esempio dall’osservazione della sola occupazione alta (con ADR bassa) o dalla sola ADR alta (con occupazione bassa). Il prodotto tra questi non mentirà.

RevPAR = produzione camere / camere disponibili

RevPar = %OCC x ADR

Quindi, migliorare il RevPAR costituisce un valido obiettivo da raggiungere. Risulta fondamentale capire il grado di elasticità della domanda in funzione delle variazioni tariffarie, detto con altre parole, se un prezzo troppo alto dirotta le richieste da un’altra parte o anche se un prezzo troppo basso potrebbe generare più domanda di quanto invece siamo in grado di soddisfare.
Ed è proprio qui che entra in gioco la bravura del Revenue Manager: il suo compito è quello di intercettare la domanda, evitandone variazioni il più possibile, con la migliore tariffa di vendita, cercando in definitiva il giusto equilibrio tra tasso di occupazione e ADR.

Per fare un’analogia, un hotel è un po’ come una cantinetta di vini: il numero di camere che un albergo possiede sarebbe il numero di bottiglie che essa può contenere. Ognuno di noi si augura di riempirla tutta con vini pregiati ma questo non è sempre possibile: avremo etichette per le grandi occasioni, quelle per un consumo di tutti i giorni e perchè no persino dei posti vacanti. In alcuni periodi addirittura solo vini modesti. Il nostro obiettivo, in ogni caso, dovrebbe essere rappresentato dal giusto compromesso tra numero di bottiglie e il loro prezzo, sia per non rimanere sprovvisti (bassa occupazione per l’hotel) sia per non occupare tutti i posti disponibili con bottiglie di basso valore (piena occupazione per l’hotel con bassa ADR).

In conclusione possiamo affermare che alimentare il tasso di occupazione a tutti i costi non è un obiettivo in grado di garantire l’ottimizzazione dei ricavi e dei profitti.

alimentare il tasso di occupazione a tutti i costi non è un obiettivo in grado di garantire l’ottimizzazione dei ricavi e dei profitti.

Alti tassi di occupazione, ad esempio, possono essere raggiunti con tariffe medie molto basse. Analizzare quotidianamente gli indicatori di performance è necessario per una buona gestione alberghiera e per poter prendere le giuste azioni strategiche in base allo stato di salute in cui versa il nostro hotel.

Rocco Mauro